Opinión

¿El Distribuidor es sinónimo de “ladrón”? Opinión Javier León, CEO de La Domadora y el León

Javier León es Master en Comercio Exterior y Copropietario de La Domadora y el León S.L. desde 2012, empresa dedicada a la distribución de cervezas artesanales que tiene su sede en la localidad malagueña de Frigiliana. Con esta columna, debuta como articulista de opinión en Factoria de Cerveza.

“A un pobre que roba por necesidad el objeto más insignificante lo envían al penal; pero los comerciantes, en uso de sus privilegios, abren tiendas al borde de los caminos para desvalijar a los transeúntes extraviados […..] Este tipo de ladrones a pequeñas dosis se enriquecen a la larga y llegan a ser propietarios…”

Licantropía, José Giménez Corbatón

Este fragmento novelado podría definir perfectamente en España el sentir de pequeños productores cuando tienen que tratar con un distribuidor: su simple presencia perturba como la de los licántropos. Se podrían aludir a cuestiones históricas para encontrar las raíces profundas de esta visión, recordando esa capacidad de los españoles a gustar vivir de las rentas y de ser poco eficientes en su trabajo, pero prefiero ser pragmático y remitirme a las evidencias contemporáneas, a esas que explican la realidad cercana y afectan en el día a día; por ejemplo: España no cuenta con una formación oficial reglada que habilite a profesionales del Comercio como sí ocurre en los países de nuestro entorno (L’École de Commerce de Paris data de 1819) y tampoco contamos con una normativa o reglas de juego del comercio como sí ocurre en los países con un mercado evolucionado y especializado. Ambas circunstancias permiten que los abogados (¿otros “licántropos”?) ocupen el espacio estratégico que deberían ocupar los especialistas en Comercio y abre las puertas a constantes errores y conflictos de comercialización tal y como alerta el “Informe sobre la problemática de los contratos de distribución” en España realizado en 2009 por la Secretaría de Estado de Comercio (http://www.comercio.es/es-ES/comercio- interior/Distribucion-Comercial- Estadisticas-y-Estudios/Pdf/InformeProblematicaContratos_2009.pdf) y del que destaco los siguientes aspectos:

  • Mayoritariamente los contratos de distribución son verbales y de adhesión donde la parte más fuerte impone las cláusulas a la parte más débil.
  • Son contratos que se modifican unilateralmente sin preaviso ni justificación.
  • Son comunes los tratos discriminatorios entre distribuidores por parte de los productores.
  • Se produce una competencia desleal del productor al vender de forma directa al consumidor final al ofertar su producto a un precio inferior.
  • Las causas de resolución unilateral de los contratos son una constante.
  • Ausencia de indemnizaciones hacia los distribuidores por pérdida de fondo de comercio o inversiones no amortizadas.

Muchas empresas productoras desconocen dicho informe así como el funcionamiento de la distribución en España y, por tanto, no contemplan estas conclusiones que acarrean consecuencias empresariales serias: sin un análisis del mercado y sin estudiar las posibilidades de comercialización las probabilidades de acertar son pocas y las consecuencias negativas muchas; enumero algunas muy significativas que quizás estén sufriendo los productores españoles de cerveza artesanal y que en consecuencia dañan a su imagen de marca y crecimiento como empresas:

  • Falta de penetración en el mercado: un producto no llega a todos los rincones dentro de una área de distribución concreta.
  • Mermas por sobreproducción cuando no roturas de stock en períodos de máxima demanda.
  • Problemas en los flujos de caja y dificultad para acceder a materias primas.
  • Impagos y pérdida de clientes.
  • Bajo control del posicionamiento de producto en el mercado.
  • Poco o nulo conocimiento del precio final de venta.
  • En definitiva, inestabilidad en la distribución y, por ende, inestabilidad de la presencia de producto en el mercado.

La comercialización nacional o internacional es un elemento estratégico en toda empresa productora; dejar que los arbitrios del mercado decidan por ti es como dejar que las corrientes marinas te lleven a puerto en un barco sin timón y sin conocimientos náuticos. Es por esta circunstancia que toda empresa tiene que contar con un Plan de Empresa adaptado a sus capacidades productivas y a sus objetivos de comercialización, destinando un presupuesto anual donde contemplar las necesidades de la empresa no sólo en lo concerniente a los costes de producción (botellas, barriles, materias primas,… etc) sino también a los costes de comercialización y marketing que respondan a los objetivos marcados. Cuando estos objetivos estratégicos de comercialización (que no se trata sólo y exclusivamente de vender cuanto más mejor…) no están marcados ni la estrategia comercial definida es cuando aparece “el licántropo”.

Pero, a falta de estructura comercial interna (es decir, brand manager, comerciales, jefe de ventas, etc. propios de la empresa) la figura de los distribuidores resultan de gran importancia para el desarrollo de una empresa de producción (tanta como la de tener un Plan de Empresa).

Los distribuidores permitirán a una empresa productora crecer y desarrollarse conforme a sus objetivos comerciales; ¿cómo? de la siguiente forma:

  • Llegando a lugares recónditos con tu producto donde nunca podrías llegar (por ej: aquél restaurantito encantador de tan sólo dos mesas y de cocina exquisita de tu barrio, pero, cuyo almacén es exiguo y debes mimar en el suministro).
  • Facilitando conocimiento e información del mercado donde actúa; es decir, proporcionando las claves y el know how de su área de distribución.
  • Adaptándose a las necesidades de producción de la empresa y regulando los flujos de caja.

Para que este contexto de mercado y comercialización se produzca es obvio que debe exisitir una relación de pares o iguales entre productor y distribuidor, la comunicación entre ambos ha de ser fluida y honesta, las indicaciones y los objetivos claros y las exigencias acordes al mercado donde se actúa (no en todas las zonas geográficas el consumidor se comporta de igual manera y ni siquiera existe el mismo volumen potencial de venta; ¡vamos, que no es lo mismo ciudades como Barcelona o Madrid que Málaga, Almería o Badajoz!).

Tenemos que pensar que la actividad comercial es parte intrínseca de la civilización humana: tras la agricultura y la fabricación artesanal de objetos, el comercio fue la actividad que permitió el desarrollo y evolución de las sociedades. A estas alturas, las reglas del comercio deberían estar claras –no hace falta inventar la rueda una y otra vez- aunque quieran ser modificadas o reinventadas en España no contribuyéndose así al desarrollo y crecimiento del sector de la cerveza artesanal, sobre todo, frente al sector de la cerveza industrial que parece que lo tiene mucho más claro evitando errores en la distribución de sus productos; errores tales como por ejemplo la simultaneidad de distribuidores en una misma zona geográfica sin una delimitación clara ni de precios ni de zonas de actuación: se da la circunstancia que tenemos a distribuidores representando marcas de cervezas artesanales actuando en todo el territorio -porque lo online así lo permite- y a la vez distribuidores regionales trabajando in situ con esas mismas marcas.

Esta situación no asienta la imagen de marca ni incrementa necesariamente las ventas a largo plazo y de forma constante; el potencial de venta o tarta a la que vender permanecerá inmovil pudiendo inclusive decrecer ante la inestabilidad a largo plazo que supone para la marca este modo de actuar, ya que la demanda de cervezas artesanales se va creando día a día a través de una labor constante que se aleja de los vaivenes del consumo de moda del momento. Es muy fácil enviar una newsletter con tu catálogo de productos via email a los principales bares cerveceros especializados en cervezas artesanales, quedando fuera todo lo que significa el trabajo más detallado y constante que requiere el trabajar cara a cara la comercialización en la restauración; pero, si de verdad una empresa desea tener su producto en una zona deberá trabajar ambos canales de comercialización, tanto los establecimientos especializados (cervecerías y tiendas especializadas en cervezas artesanales) como el arduo trabajo que implica el canal HORECA generalista para hacer sostenible la necesaria actividad de distribución en la zona y lograr una mayor implantación de la marca. Trabajar un solo canal de distribución hace inviable a medio- largo plazo tanto la propia actividad distribuidora como la penetración de la marca en la zona ante la insostenibilidad que implica.

Un distribuidor “licántropo” puede ser el mejor comercial del mundo a distancia y colocar tu producto pronto y rápidamente a corto plazo; pero, también puede llegar a ser tu gran enemigo a medio-largo plazo, puede tumbar tu actividad empresarial y arruinar tu empresa si tú se lo permites al no responder a los criterios objetivos de la empresa productora. Esa capacidad egoísta y depredadora halla su hueco cuando las empresas no tienen claros cuáles son sus objetivos comerciales ni la estrategia a seguir permitiendo que sea él quién dirija la política y estrategia comercial tomando así decisiones sobre el producto.

Por su parte, las empresas productoras también pueden comportarse de forma ‘licantrópica’ y, por ejemplo, cuando se tiene lograda una distribución local aceptable, de repente y de forma unilateral, cambiar las condiciones comerciales de distribución –normalmente para favorecer a otro nuevo player- sin ni siquiera consensuar y, mucho menos, indemnizar perdiéndose así un fondo de comercio trabajado o al menos dividiéndolo a trozos a costa del trabajo y la inversión de un primer distribuidor.

Para evitar estas malas experiencias y tejer lazos profesionales que permitan hacer crecer al sector empresarial de las cervezas artesanales, distribuidores y productores deben enmarcar sus relaciones de forma profesional y honesta. Las empresas pueden optar por gestionar desde su interior toda la red comercial o pueden estructurar su estrategia en función de varios criterios: distancia, recursos económicos, imagen de marca, capacidades, internacionalización,…; y dejar que una parte sea gestionada por agentes o distribuidores. No hay mayor riesgo comercial que mantener todos los huevos en una misma cesta (o en un mismo distribuidor o canal de distribución).

Sea cual sea la forma definida, ésta debe tener en cuenta las necesidades y capacidades productivas de la empresa: abrir mercados implica la capacidad de poder atenderlos y mantenerlos, so pena de asumir el riesgo de dañar tu marca y a un coste de recuperación que puede ser tan alto que se escapa a la mayoría de las pequeñas empresas cerveceras en España.

Existe una máxima en el comercio que dice que la actividad comercial no trata de asumir riesgos sino de minimizar el impacto que puedan tener. Las empresas productoras no deben contemplar la actividad comercial como un riesgo y un conflicto cuando las reglas son justas y sujetas a derecho sino como la más efectiva posibilidad de colocar su producto según los objetivos definidos con precisión en su plan de empresa.

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2 Comments

  1. Juan
    March 5, 2018 at 12:11 pm — Reply

    “master en comercio exterior”. ¿Por qué entidad?. En este país todo el mundo es “máster en algo” pero sin pisar una universidad ;-).

  2. March 12, 2018 at 5:50 pm — Reply

    Hola Juan, desconozco la razón de tu comentario. Supongo que esconderte detrás de un perfil falso te otorga el derecho a soltar este tipo de tonterías. Para que no te quede duda alguna, además de ser Licenciado en Geografía e Historia en la Especialidad de Historia del Arte, soy Master en Comercio Exterior por la Universidad Rey Juan Carlos y la Cámara de Comercio de Madrid y hablo 4 idiomas además del materno. Espero que esta acotación te haya servido para rebajar tus insinuaciones. Estás invitado a venir a Frigiliana donde con gusto podré enseñarte los títulos oficiales que con esfuerzo he conseguido. Eso sí, vente con tus títulos y los publicamos conjuntamente.

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